WASHINGTON.– El número de estadounidenses que presentó nuevas solicitudes de subsidios por desempleo bajó la semana pasada, lo que apunta a una fortaleza sostenida en el mercado laboral, aunque los pedidos de la semana previa fueron muchos más de los que se informó inicialmente.

Los pedidos iniciales de beneficios estatales por desocupación se redujeron en 7.000 a una cifra desestacionalizada de 216.000 en la semana al 25 de enero, dijo el jueves el Departamento del Trabajo.

Economistas consultados por Reuters habían proyectado que la cifra fuera de 215.000.

Los datos de la semana previa fueron revisados para mostrar que se presentaron 12.000 solicitudes más que las informadas inicialmente, a un total de 223.000.

La fortuna de Elon Musk aumentó en 2.3 mil millones de dólares en el lapso de una hora del miércoles después de que las acciones de Tesla se dispararon en el comercio extendido en ganancias del cuarto trimestre más fuertes de lo esperado y un calendario acelerado para el nuevo SUV crossover Modelo Y.

Las acciones del fabricante de vehículos eléctricos, que cerraron en 580,99 dólares, aumentaron un 12 por ciento a 649 dólares a las 5:16 pm en Nueva York, incrementando el patrimonio neto del director ejecutivo a aproximadamente 36 mil millones de dólares, según el índice de multimillonarios de Bloomberg.

Musk, de 48 años, posee aproximadamente una quinta parte de las acciones destacadas de Tesla, que comprende la mayor parte de su fortuna. Su propiedad mayoritaria de Space Exploration Technologies es de aproximadamente 14.6 mil millones de dólares.

Las acciones de Tesla han estado en un vaivén desde octubre, cuando la compañía registró una ganancia sorpresa en el tercer trimestre. Su valor de mercado ahora está muy por encima de los 100 mil millones de dólares, y si se mantiene por encima de ese umbral durante un periodo prolongado, Musk será elegible para desbloquear la primera parte de un premio de compensación a largo plazo que podría generarle más de 50 mil millones de dólares si todos los objetivos de rendimiento se cumplen.

Desde hace tiempo, la economía se ha diferido de otras disciplinas en su creencia de que la mayoría, si no es que todo, el comportamiento humano puede explicarse fácilmente partiendo de la base de que las preferencias están bien definidas y son estables a lo largo del tiempo, además de racionales. En la década de 1990, Thaler comenzó a cuestionar esa visión al escribir sobre anomalías en el comportamiento de la gente que la teoría económica estándar no podía explicar.

Entre sus muchos logros, Thaler inspiró la creación de equipos de ciencias del comportamiento, a los que solía llamarse “unidades del empujón”, en empresas privadas y públicas de todo el mundo. Éstos podían resolver toda suerte de problemas de importancia para empresas privadas y gobiernos. Hace algunos años, los líderes de General Electric querían abordar el problema del tabaquismo. Los empleados en el grupo de tratamiento recibirían 250 dólares cada uno si dejaban de fumar seis meses y 400 dólares si lo hacían durante doce meses.

Los investigadores descubrieron que el grupo de tratamiento triplicó la tasa de éxito del grupo control, y que el efecto continuó incluso después de que se descontinuaron los incentivos transcurridos los doce meses. McDonald’s tiene la vieja política de preguntar si los clientes quieren agrandar sus órdenes. Y resulta que a menudo quieren hacerlo. Sin embargo, una investigación de Janet Schwartz y sus colegas descubrió que cuando a los clientes de un restaurante chino se les pregunta si quieren pedir una orden más pequeña, también suelen decir que sí.

El porcentaje de clientes que lo hicieron en sus experimentos de campo, del 14 al 33 %, comieron 200 calorías menos en promedio. Al realizar un experimento en colaboración con una aseguradora. Pedimos a los clientes que firmaran en la parte superior de un formato al momento de informar cuántos kilómetros habían conducido su auto.

Tras mover la firma a la parte superior, la gente se volvía más honesta con su kilometraje y era menos propensa a reducir la cantidad para disminuir sus primas, en comparación con lo que sucedía cuando la firma estaba hasta el final. Sin importar qué te preocupe, hacer uso del “empujón” puede conducir a un importante cambio para bien. Solo hay que reconocer que el comportamiento humano está lleno de anomalías.

¿Qué conductas forjan a los vendedores exitosos? El año pasado, las investigaciones de mi empresa de análisis VoloMetrics identificaron tres aspectos que estaban muy correlacionados con los representantes de alto desempeño: más tiempo con los clientes; redes internas más grandes; y más tiempo con los gerentes y los directivos. Estas tres conductas persistían independientemente de la región, el territorio o la función de ventas, lo cual sugiere que son ingredientes primordiales para el éxito. Tal vez estas ideas parezcan intuitivas y en muchas formas lo son, pero según los datos, los detalles importan. Nuestros hallazgos fueron los siguientes:

El compromiso con el cliente no solo es dedicarle tiempo a más clientes
La profundidad supera a la amplitud cuando se trata de las cuentas: los mejores vendedores se enfocaron en construir relaciones más profundas con menos clientes en vez de arrojar una red más amplia de un compromiso menos profundo.

Por lo general, una red interna más es mejor, con algunas sutilezas con relación al apoyo en ventas
Cuando medimos las relaciones, interviene un componente tanto de frecuencia como de cercanía. Con el fin de establecer una red grande, con frecuencia tienes que interactuar con muchas personas por separado. Esto lleva mucho tiempo. Los mejores vendedores que estudiamos a menudo pasan de diez a quince horas a la semana interactuando con grupos pequeños dentro de sus empresas, y pasan relativamente más tiempo con otros altos directivos.

Las ventas constituyen un trabajo difícil (pero tal vez ya lo sabías)
De manera constante, hemos descubierto que los mejores vendedores sencillamente invierten más tiempo. Pero la respuesta no es decir que basta con que todos trabajen más; incluso los malos vendedores trabajan un promedio de 50 horas a la semana. Más bien, se sugiere que cada hora sea muy valiosa.

La causalidad rigurosamente demostrada no es un prerrequisito para aprender de estas ideas. El acceso a los datos objetivos y actualizados sobre las conductas que funcionan y las que no dentro de una organización de ventas específica es un complemento poderoso para las herramientas de administración existentes y les permite a los líderes preparar a sus equipos para el éxito.